jueves, 28 de agosto de 2014

FINALIDAD DE LA OPERACIÓN - III

Otro ejemplo: en una fábrica de grandes engranes fue necesario incluir una operación para remover y limpiar manualmente con el fi n de quitar las ondulaciones que se formaban en los dientes después de que éstos habían sido puestos al fuego. Una investigación permitió ver que la contracción y expansión generadas por cambios de temperatura en el curso del día eran responsables de esos defectos. Luego de cerrar herméticamente la planta e instalar un sistema de aire acondicionado en el depósito, la compañía pudo mantener la temperatura adecuada durante todo el día. Las ondas desaparecieron de inmediato y ya no fue necesario continuar con las operaciones de remoción y limpieza manual. Para eliminar una operación, los analistas deben preguntar y responder la pregunta siguiente: ¿Puede un proveedor externo realizar la operación de manera más económica? 
Por ejemplo: se compraron cojinetes circulares a un proveedor externo, a los cuales se les tuvo que untar grasa antes de ser ensamblados. Un estudio de proveedores de cojinetes reveló que cojinetes “sellados de por vida” podían comprarse a otro proveedor a un menor precio.
Los ejemplos proporcionados en esta sección destacan la necesidad de establecer el propósito de cada operación antes de darse a la tarea de mejorar ésta. Una vez que se ha determinado la necesidad de la operación, los nueve pasos restantes del análisis de operaciones deben ayudar a determinar cómo debe mejorarse.

miércoles, 27 de agosto de 2014

FINALIDAD DE LA OPERACIÓN - II

martes, 26 de agosto de 2014

FINALIDAD DE LA OPERACIÓN - I

Éste quizá represente el punto más importante de los nueve que conforman el análisis de operaciones. La mejor manera de simplifi car una operación es vislumbrar alguna forma de obtener los mismos o mejores resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla de gran importancia del analista es tratar de eliminar o combinar una operación antes de tratar de mejorarla. De acuerdo con nuestra experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si se invierte sufi ciente tiempo en el estudio del diseño y del proceso.
Ello también implica la eliminación de los desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados. En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el proceso no deben simplifi carse o mejorarse, sino que se deben eliminar por completo. La eliminación de una actividad ahorra dinero en la instalación de un método mejorado y no hay interrupción o retraso debido a que no se debe desarrollar, probar o instalar ningún método mejorado. Los operadores no necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo método y se minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina una actividad o tarea innecesaria. 
Respecto al papeleo administrativo, antes de que se desarrolle un formato para la transferencia de información, los analistas deben preguntarse si en realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por computadora pueden reducir la generación de formatos y el trabajo administrativo. Con frecuencia, las operaciones innecesarias son producto de una planeación inadecuada cuando la tarea se hace por primera vez. Una vez que se ha establecido una rutina estándar, es difícil cambiarla, aun si dicho cambio elimina una parte del trabajo y lo vuelve más sencillo. 
Cuando se planean nuevos trabajos, el encargado de la planeación debe incluir una operación extra si existe alguna posibilidad de que el producto sea rechazado sin ella. Por ejemplo, en el torneado de un eje de acero, si surge una pregunta en cuanto a realizar dos o tres cortes para conservar un acabado de 40 micropulgadas, la persona encargada de la planeación invariablemente especifi ca tres cortes, a pesar de que el mantenimiento apropiado de las herramientas de corte complementado con las velocidades y los alimentadores ideales permitan que el trabajo se lleve a cabo sólo con dos cortes. 
A menudo, las operaciones innecesarias se llevan a cabo debido al desempeño inadecuado de las operaciones anteriores. Se debe realizar una segunda operación para “darle un retoque” o hacer aceptable el trabajo realizado en ellas. En una planta, por ejemplo, unas armaduras colocadas en una instalación eran rociadas con pintura , lo que imposibilitaba cubrir el fondo de la armadura con pintura debido a que la instalación impedía que el chorro de pintura llegara hasta él. 
Por lo tanto, era necesario darle un retoque a los fondos de la armadura después de que se habían pintado. Un estudio de este trabajo trajo como consecuencia un rediseño de la instalación que mantenía a la armadura, lo que permitió una cobertura total. Además, una nueva base hizo posible pintar siete armaduras de manera simultánea, mientras que con el viejo método sólo se podía pintar una a la vez. Por lo tanto, considerando que una operación innecesaria se pudo haber desarrollado debido al funcionamiento inadecuado de la operación anterior, el analista pudo eliminar la operación de retoque (vea la fi gura 3.1).

lunes, 25 de agosto de 2014

Análisis de operaciones

PUNTOS CLAVE

• Uso del análisis de operaciones para mejorar el método preguntando qué.
• Enfoque en el propósito de la operación preguntando por qué.
• Enfoque en el diseño, materiales, tolerancias, procesos y herramientas preguntando cómo.
• Enfoque en el operador y en el diseño del trabajo preguntando quién.
• Enfoque en la distribución del trabajo preguntando dónde.
• Enfoque en la secuencia de manufactura preguntando cuándo.
• Siempre trate de simplifi car mediante las operaciones de eliminación, combinación y redistribución.
Los analistas de métodos utilizan el análisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivos y no productivos de una operación, incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios con el fi n de conservar o mejorar la calidad. Cuando se utiliza adecuadamente, el análisis de métodos desarrolla un mejor método para hacer el trabajo mediante la simplifi cación de procedimientos operativos y manejo de materiales y la utilización del equipo de una manera más efi caz. 
Por lo tanto, las compañías pueden incrementar la producción y reducir los costos unitarios; garantizar la calidad y reducir la mano de obra defectuosa; e incrementar el entusiasmo del operador a través de las mejoras a las condiciones de trabajo, la minimización de la fatiga y la obtención de salarios más atractivos. El análisis de operaciones es la tercera etapa del método. En ella se lleva a cabo el análisis y se cristalizan los diferentes componentes del método propuesto. Inmediatamente después se obtienen y presentan los hechos mediante el uso de una gran variedad de herramientas útiles para elaborar los diagramas de fl ujo de procesos que se muestran en el capítulo 2. El analista debe revisar cada operación e inspección que se presenta gráfi camente en estos diagramas y realizar una serie de preguntas, la más importante de ellas es por qué: 
1. ¿Por qué es necesaria esta operación? 
2. ¿Por qué esta operación se lleva a cabo de esta manera? 
3. ¿Por qué estas tolerancias son tan estrechas? 
4. ¿Por qué se ha especifi cado este material? 
5. ¿Por qué se ha asignado para hacer el trabajo a esta clase de operador? 
La pregunta por qué de inmediato sugiere otras, entre las que se incluyen cómo, quién, dónde y cuándo.
Por lo tanto, los analistas se pueden preguntar 
1. ¿Cómo puede llevarse a cabo esta operación de una manera mejor? 
2. ¿Quién puede realizar mejor esta operación? 
3. ¿Dónde puede realizarse la operación a un menor costo o con una mayor calidad? 
4. ¿Cuándo debe realizarse la operación para invertir la menor cantidad de manejo de materiales?

Por ejemplo, en el diagrama de procesos operativos que se muestra en la fi gura 2.7, los analistas se podrían formular las preguntas que se muestran en la tabla 3.1 con el fi n de determinar qué tan prácticas son las mejoras que se quieren incorporar a los métodos. La respuesta a estas preguntas ayuda a iniciar la eliminación, combinación y simplifi cación de las operaciones. Asimismo, cuando obtienen las respuestas a dichas preguntas, los analistas se hacen más conscientes de la existencia de otras preguntas que pueden conducir a diversas mejoras. Las ideas parecen generar más ideas, y los analistas con experiencia por lo general pueden plantearse otras posibilidades de mejora. Por lo tanto, siempre deben conservar la mente abierta, de tal manera que los fracasos anteriores no los desilusionen e insistir en probar nuevas ideas. Por lo general, dichas oportunidades para mejorar los métodos se presentan en cada planta con los consecuentes resultados benéfi cos. 
Observe que una parte signifi cativa de la información que se presenta en el capítulo 3 se utiliza en la actualidad en un formato integrado que se llama manufactura esbelta. Ésta se originó en la Toyota Motor Company como una forma de eliminar el desperdicio en el periodo inmediatamente después del embargo petrolero de 1973 y siguió los pasos del sistema Taylor de administración científi ca pero de una manera mucho más amplia, pues se enfocó no sólo en los costos de manufactura, sino que también en los costos de ventas, administrativos y de capital. Los puntos importantes del Sistema de Producción Toyota (TPS) incluyen siete tipos de desperdicio (Shingo, 1987): 1) sobreproducción, 2) espera del siguiente paso, 3) transporte innecesario, 4) procesamiento innecesario, 5) exceso de inventario, 6) movimiento innecesario y 7) productos defectuosos. Las coincidencias con los métodos convencionales se ejemplifi can mediante lo siguiente: 1) las pérdidas en esperas y en transporte representan elementos que se deben examinar y eliminar mediante análisis de diagramas de fl ujo de procesos, 2) el desperdicio de movimiento resume el trabajo de toda la vida de Gilbreth acerca del estudio de movimientos, el cual culmina en los principios del diseño del trabajo y la economía de movimientos, 3) la pérdida de la sobreproducción y el exceso de inventarios están basados en los requerimientos adicionales de almacenamiento para trasladar artículos dentro y fuera de la bodega y 4) los desperdicios que implican los productos defectuosos representa una pérdida pues generan basura o necesitan retrabajos.

jueves, 21 de agosto de 2014

Herramientas para la solución de problemas - PROBLEMAS

1. Con base en la tabla de costos de ruptura que se presenta a continuación, ¿cuál será el tiempo mínimo para terminar el proyecto descrito en la fi gura 2.4, cuyos costos normales se muestran en la tabla 2.2? ¿Cuál sería el costo adicional para terminar el proyecto dentro de este periodo? 
2. El tiempo de maquinado por pieza es de 0.164 horas y el tiempo de carga de la máquina es de 0.038 horas. Con un salario del operador de $12.80/hora y un costo de máquina de $14/hora, calcule el número óptimo de máquinas que produzca el costo más bajo por unidad de producción. 
3. En la Dorben Company se le asigna a un trabajador la operación de varias máquinas. Cada una de ellas está fuera de servicio en tiempos aleatorios durante el día. Un estudio muestra del trabajo indica que, en promedio, las máquinas trabajan desatendidas 60% del tiempo. El tiempo de atención del operador a intervalos irregulares promedio es del 40%. Si el costo de la máquina es de $20/hora y el salario del operador es de $12/hora, ¿cuál será el número más favorable de máquinas (desde el punto de vista económico) que deba operar un empleado?
4. El analista en la Dorben Company desea asignar un número de equipos similares a un operador con base en la minimización del costo por unidad de producción. Un estudio detallado de los equipos revela lo siguiente:
Tiempo estándar de la carga de la máquina = 0.34 minutos
Tiempo estándar de la descarga de la máquina = 0.26 minutos
Tiempo de recorrido entre las dos máquinas = 0.06 minutos
Salario del operador = $12.00/hora
Tarifa de la máquina (ociosa y trabajando) = $18.00/hora
Tiempo de alimentación de energía = 1.48 minutos
¿Cuántas máquinas deben asignarse a cada operador?

miércoles, 20 de agosto de 2014

Herramientas para la solución de problemas - PREGUNTAS

1. ¿Qué muestra el diagrama de procesos operativos?
2. ¿Qué símbolos se utilizan en la construcción del diagrama de procesos operativos?
3. ¿Cómo muestra el diagrama de procesos operativos los materiales introducidos en el fl ujo general?
4. ¿De qué forma el diagrama de fl ujo de procesos difi ere del diagrama de procesos operativos?
5. ¿Cuál es el propósito principal del diagrama de fl ujo de procesos?
6. ¿Qué símbolos se utilizan en la construcción de un diagrama de fl ujo de procesos?
7. ¿Por qué es necesario construir diagramas de proceso a partir de la observación directa, en contraste
con la información que obtiene el encargado?
8. En la construcción de diagrama de fl ujo de procesos, ¿qué método puede utilizarse para calcular las
distancias recorridas?
9. ¿Cómo pueden determinarse los tiempos de retraso en la construcción del diagrama de fl ujo de procesos?
10. ¿Cómo podría usted abogar por el uso del diagrama de fl ujo?
11. ¿Cómo puede mostrarse en el diagrama de fl ujo el fl ujo de varios productos diferentes?
12. ¿Qué par de símbolos del diagrama de fl ujo se utilizan exclusivamente en el estudio de la documentación?
13. ¿Cuáles son las limitaciones de los diagramas de fl ujo de procesos y de procesos operativos y del diagrama de fl ujo?
14. Explique cómo el diagrama PERT puede ahorrar dinero a la compañía.
15. ¿Cuál es el propósito de la ruptura?
16. ¿Cuándo es recomendable construir un diagrama de procesos hombre-máquina?
17. ¿Qué es el acoplamiento de máquinas?
18. ¿De qué manera se benefi cia un operador a través del acoplamiento de máquinas?
19. ¿De qué manera difi ere el diagrama de procesos de grupo del diagrama de procesos hombre-máquina?
20. En una planta de procesos, ¿cuáles de los siguientes diagramas de proceso tienen una mayor aplicación:
el del trabajador y de las máquinas, el de grupo, el operativo, el de fl ujo o recorrido? Explique
su respuesta.

martes, 19 de agosto de 2014

Herramientas para la solución de problemas - RESUMEN

Los diferentes diagramas que se muestran en este capítulo son herramientas muy valiosas para presentar y resolver problemas. De la misma manera en que existen varios tipos de herramientas para realizar trabajos en particular, también se cuenta con diversos diseños de diagramas que pueden ayudar a resolver problemas de ingeniería. 
Los analistas deben comprender las funciones específi cas de cada diagrama de proceso y seleccionar el adecuado para resolver un problema específi co y mejorar las operaciones. El análisis de Pareto y los diagramas de pescado se utilizan para seleccionar una operación crítica y para identifi car las causas raíz y los factores que contribuyen a generar el problema. Los diagramas de Gantt y PERT son herramientas de programación de proyectos. El diagrama de Gantt sólo proporciona un panorama claro, mientras que los diagramas de PERT cuantifi can las interacciones entre las diferentes actividades. La guía para el análisis trabajo-sitio de trabajo se utiliza fundamentalmente en un recorrido físico para identifi car los factores clave relacionados con el trabajador, la tarea, el ambiente y la administración que pueden provocar problemas potenciales. 
El diagrama de procesos de operación proporciona un buen panorama de las relaciones entre las diferentes operaciones e inspecciones en ensamblados que involucran varios componentes. El diagrama de fl ujo del proceso proporciona más detalles para el análisis de las operaciones de manufactura, para encontrar costos ocultos o indirectos, tales como el tiempo de retardo, costos de almacenamiento y costos relacionados con el manejo de materiales. 
El diagrama de fl ujo o recorrido representa un complemento útil para el diagrama de fl ujo del proceso en el desarrollo de las confi guraciones de la planta. Los diagramas de procesos hombre-máquina y de grupo muestran las máquinas o equipos en conjunto con el operador u operadores, y se utilizan en el análisis del tiempo ocioso del operador y del tiempo ocioso de la máquina. Se utilizan cálculos de servicios sincrónicos y aleatorios, así como técnicas de balanceo de líneas para desarrollar operaciones más efi cientes a través de métodos cuantitativos. 
Estas 13 herramientas son muy importantes para los analistas de métodos. Los diagramas representan ayudas descriptivas y de comunicación muy valiosas para comprender un proceso y sus actividades asociadas. Su correcto uso puede ayudar a presentar y resolver el problema y en la venta e instalación de la solución. 
Las técnicas cuantitativas pueden determinar el arreglo óptimo de operadores y máquinas. Los analistas deben estar familiarizados con los conocimientos sufi cientes en álgebra y teoría de la probabilidad para desarrollar un modelo matemático que proporcione la mejor solución al problema de la máquina o de la instalación. De esta forma, ellos serán efi cientes en la presentación de métodos mejorados a la gerencia, en el entrenamiento de los empleados en el método prescrito y en el enfoque de los detalles pertinentes en conjunto con el trabajo de distribución de la planta.